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业务需求调研

  • 文档创建者:Lz爱学习
  • 编辑次数:1次
  • 最近更新:Lz爱学习 于 2022-03-24
  • 需求调研作为整个项目的地基,影响着项目是否成功,那么应该如何科学的进行需求调研,才能充分挖掘业务需求呢?


    一、明确调研目的与调研形式

    调研开始之前,我们首先要明确本次调研的主要目标是什么。通常的调研目标有以下几个:

    1、找全关键用户

    2、获取关键用户的需求,明确需求场景,以及是否为业务痛点

    3、初步验证我们预想的解决方案思路,能否解决实际问题

    4、尽可能多的提前识别风险

    接下来需要确定调研的形式,如:问卷调查、直接沟通等。其他的需求挖掘的方式,比如数据分析、观察法等,由于对数据质量、时间投入有一定要求,此次我们将基于最常用的问卷+直接沟通的调研方式展开。

    为了保证调研的质量,能够进行充分的挖掘,我们接下来要对已知的信息进行梳理,并提前准备一些道具,推动此次调研进展更加顺利。

    二、准备进行一场深度沟通

    1、提前梳理已知信息,初步判断项目风险(附项目自检表模板)

    通过梳理项目关键信息,可以判断自己对项目的价值是否了解。可以将关键信息梳理成一份项目自检表,如果在项目启动前,可以独立的填写80%以上的信息,说明该项目的价值比较明确,解决思路较为清晰,后续规划以及实施的动作也会更加明确,减少踩坑的可能性。

    这里我们提供一份项目自检表,以供参考,可以根据自己的业务情况酌情调整。

    1)项目自检表表样:(模板获取方式见文末)

    项目自检表.png

    2)字段说明:

    关键项含义可能的几种情况说明
    项目目的我们为什么要做这个项目,预计可以解决哪些问题
    • 业务发起/信息部门发起/领导发起

    • 预计可以解决XX业务问题,解决后预计业务质效可以提升X%

    必填,通过项目目的,我们要能够明确如果由业务/领导发起,又不能明确阐明价值,可能是
    当前现状现在是如何处理的
    • 有替代方案

      • 该方案的替换成本如何

    • 没有替代方案

      • 业务是否受到影响

    必填,如果没有替代方案,且业务没受到影响的情况,需要进一步思考需求的真伪

    关键角色的预期需求提出人&涉及业务关键角色,对本次项目的预期
    • 关键角色是谁

    • 希望在什么时间节点前

    • 交付什么样的形式

    必填,用于评估方案周期,以及后续时间规划
    预计建设周期主观粗略评估需要的耗时
    • 预计消耗时长

    • 能否满足关键角色预期

    非必填,用于对照关键角色预期,与关键角色预期不符时,可能
    已知阻塞问题根据已知信息,是否有以下问题,可能会阻塞项目进度
    • 数据层面

      • 数据来源是否容易获取

      • 已有数据是否规范

    • 产品实现层面

    • 资源层面

      • 人力

      • 资金

    非必填,已知的阻塞问题是设计方案是需要考虑的,按照实际了解情况填写即可

    2、准备解决方案思路,解除沟通误区

    调研的时候,往往会发现——用户并不知道自己想要什么,所以对需求进行引导是非常关键的一步。由于领导/业务人员与我们的专业背景和知识结构不同,为了更好的传达自己的想法,可以通过demo、案例,甚至手绘草图等形式简洁直观的展现效果,让对方能够跨越专业词汇,快速理解最终效果。

    在这个阶段为了更加快速的呈现效果,可以充分利用帆软提供的已有资料:

    ① 丰富的demo库(http://demo.finereport.com/

    1.png

    ② 各行各业的客户案例(https://www.fanruan.com/cases

    2.png

    ③ 提供模板下载复用的模板商城(https://market.fanruan.com/template

    3.png

    3、分层准备结构化的调研问题,有针对性的获取有效信息(附不同角色的调研模板)

    不同角色的调研对象,对业务的了解深浅、以及视角都有所不同,所以分层调研可以帮助我们更准确的获取关键信息。而提前准备结构化的调研内容,可以避免在调研过程中被业务提出的想法牵着走,业务主导的调研,就会很容易收获五花八门的“解决方案”,却没有挖掘到真正的痛点业务场景。

    一般来说,调研对象可以分为:战略层、业务管理层、业务执行层

        1)战略层:老板、高管

        如果需求来自战略层,我们与之沟通可以了解到一些宏观信息:

    • 项目需求是谁提出的,便于进一步识别项目干系人,推进项目的顺利落地

    • 是基于什么原因提出的项目需求,以便对需求有全局性的了解,在设计规划阶段有一定的灵活性,能最大程度契合未来业务规划

    • 整个系统需要实现什么样的效果,达成何种预期。对用户期望进行全面了解,拉通不同关键人之间的预期。

    • 是否有已知的同类系统存在,他们在公司或行业内处境如何

        2)业务管理层:财务、人事等业务负责人

        这一层级的人员,能够清楚业务运作情况,同时能从业务全局协助梳理需求,并识别项目风险。我们从该层级人员的访谈中,需要了解以下内容:

    • 业务部门的组织结构如何,是否存在频繁变动的可能

    • 当前业务中有什么困境,哪些需要此次项目优先解决

    • 业务中可能存在哪些风险

    • 业务中有哪些关键角色

    • 业务平时是如何运作的,每个业务节点,是由哪个岗位角色负责的

    • 业务的流转是否需要审批,审批人员是谁

    • 是否已经在使用其他的替代产品,在解决当前的业务问题中有什么问题?有什么可取之处?

    • 岗位人员变动之后的业务流程、权限、数据等如何处理

        说明:往往正向的业务流程梳理相对容易,项目风险通常隐藏在异常业务之中,所以需要重点关注业务管理层提出的一些问题,对后期划分需求的优先级比较有帮助

        3)业务执行层:

        该层级的人员最为熟悉业务运作细节,但同时对于业务全局缺乏完整认知,所以容易陷入对个性化需求的阐述。我们的需求调研中,针对这类人员需要增加访谈的样本量,避免被影响需求优先级的评估。我们从该层级人员的访谈中,需要了解以下内容:

    • 确认执行层岗位的具体人数,合理规划调研的样本量,避免因样本量过少而调研内容有失客观性

    • 每个角色在业务中的具体工作内容是什么

    • 业务环节开始、流转、完结的标志节点是什么

    • 业务处理的发生频次如何

    • 执行中业务的难点或者处理起来最麻烦的地方是什么,为什么很难处理

    • 过往是否出现过事故,事故原因是什么,后续是如何处理和规避的

    • 了解执行人员希望本次项目能解决的实际问题点

    • 是否已经在使用其他的替代产品,在解决当前的业务问题中有什么问题?有什么可取之处?

        说明:哪怕是一样的问题,如果角色不同,我们可以获取的信息也会不一样,所以需要我们信息收集上来之后做合理的整体性评估。有条件的情况下,可以多参与、观察实际业务场景下各个角色的工作流程。

    调研模板表样:(模板获取方式见文末)



    三、一些需求调研的技巧,让沟通更加顺畅

    1)认真仔细倾听,及时记录。可以使用录音帮助记录

    2)尽量跟业务使用一套语言系统,避免过于技术的专业词汇,适时拿出demo案例或者画草图

    3)根据用户类型应对。以下是部分类型,仅提供一些个人应对建议。

    ①强势型:强势型业务方经常会提一些比较难实现的需求,可以先进行调研收集,后续规划阶段通过整体评估,以及行业案例、过往数据等客观事实等作为佐证

    ②随和型:随和型业务方比较好沟通,但可能主动性较差,需要关注挖掘到的需求是否为实际业务痛点诉求

    ③技术小白型:该类业务大概率很难阐述清楚自己的诉求,可以尽量引导还原业务场景,提供原型等方式辅助沟通

    ④业务专家型:该类业务会很明确提出自己的想法,甚至是系统实现方式。不能止步于他们提出的功能,要挖掘到原始业务场景,有利于后期给出整体实现方案。

    注意:警惕用户直接给出的方案,要还原原始业务场景。多考虑:想要什么?要这干什么用?他为什么这么想?会不会有别的想法?

    4)宏观需求很重要,但细节需求也很重要,会影响用户是否愿意使用系统

    ① 宏观需求

    • 功能大块:明确用户要通过系统做哪几件事;

    • 业务场景:每个功能模块都有哪些业务场景;

    ② 细节需求

    • 使用习惯

    • 样式

    5)警惕模糊性词汇,比如:我觉得,我估计。这类意见可能成为风险因素,难以明确的可以先进行标注,积累一定样本量后整体性评估

    6)注意需求调研的覆盖面,防止需求不具代表性

    7)明确业务侧关键对接人,在精不在多,通常确定1-2人,便于需求调研后解决疑问或遗漏问题

    8)没有需求如何引导

    ① 首先,明确业务部门是不是真的没有需求?

    往往业务表现出没有需求,都是假象。

    大概率没有需求是因为:

    1、不了解系统可以实现什么样的效果,不清楚哪里还可以优化

    2、不知道新系统学习成本是不是很高,是不是会增加我的工作难度

    ② 如何引导

    1、已经做过的业务场景讲解,各个部门之前有共同之处可以迁移

    2、其他外部行业标杆案例宣导,可以复用成功的经验

    3、产品知识扫盲,减少业务对使用成本增加的担忧

    4、提供官方的demo让业务用户去体验,直接感受产品使用


    四、明确调研起止点,避免“反复无常”

    需求调研结束后,一定要及时总结整理已经完成的调研内容,发给受访人员进行确认。如果有更改或放弃的需求也需要进行标注,并留存历史版本,以便复盘以及产生争议时回顾。

    另外如果出现对接人众多,可能也会导致过程中需求频繁变更的问题,针对这类问题我们可以有以下应对措施:

    ① 为什么会导致这类问题

    大概率是由于:一,对组织架构不熟悉,找不到关键对接人,最后拉群拉了大几十人;二,对接人本身不具备统筹权,频繁因为执行层或上级建议变更需求;三,关键对接人转岗或离职。

    ② 如何解决

    首先需要保证自己对公司组织架构清晰,至少能够准确找到部门决策人。当对接人模糊时,可以及时和负责人沟通落实;

    其次要保证关键对接人是否有确认需求的职能和权力,如果需求汇总并不是当前对接人的主要工作时,需要增加业务执行层的调研样本,以避免调研不够客观;

    最后如果判断对接人的在岗状态不稳定时(比如只是上级临时安插),此时对于对接人提出的需求,优先级可做适当程度降低。当对接人无法达到对接要求时(不沟通、执行不到位),需要寻找合适时机,和部门负责人进行确认。

    五、模板下载链接

    附件列表


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