搭建指标体系

在帆软市场，有两家超市，A 超市和 B 超市，我们该如何衡量这两家超市的经营状况与盈利能力呢？

• 小张说：第一个涌入脑海的指标大概就是「收入」吧，我们先看看哪家超市「收入」多

• 小王说：不对不对，应该看「利润」，哪家利润多，哪家的盈利能力才强

• 小蔡说：我们要看利润占收入的比例，也就是「利润率」

• 小李说：我们可以看看两家超市的「投资回报率」，也就是每投入100元，每家超市可以赚多少钱

其实每个人提的都是单一指标，是否某个单一财务指标可以全面地衡量公司的盈利状况？

企业的经营管理是复杂的，需要使用多维度的财务指标，这样才能对复杂的经营状况做出判断。单一指标无法全面的衡量超市的经营状况与盈利能力，我们需要在这一系列指标中找到线索来进行综合判断。

那我们该如何利用这一系列指标评价呢？是简单的平均吗，还是加权平均，或者是评分.......？

这时候，其实是需要有合理的指标体系来量化评价的。

• 非体系化的指标，通常都是单点分析，出现问题分析改进，改进了仍然有问题换一个继续分析改进，周而复始，效果有限，成本巨大。

• 而体系化的指标能够结合问题所在的背景、串联各个指标定义业务运作的好坏；出现异动时快速定位掉链子的环节。

在业务分析中，一个好的指标体系可以帮助我们更快、更精准地找到答案。

2.1 指标体系和搭建指标体系

一个业务会涉及诸多部门多岗位，大家关心的点不同，但又需要统一目标，向着同一个方向前进，这就需要我们日常跟踪的数据指标是有统有分、有层次，能落到不同岗位职务上的。这些有统有分的指标就是指标体系，拆解获得它的过程就是搭建指标体系的过程。

指标体系能够把业务体系化的展示出来，每一个关键点都带有量化指标。这时候，如果哪个指标出现问题，就很容易顺藤摸瓜，找到问题所在。如果没有指标体系，大家各自使用指标衡量，发现问题后根本无法定位，就核对数据口径都让人头大。

2.2 指标字典和指标体系的区别

指标字典，纯粹是指标和维度的集合，指标与指标之间是没有太多逻辑关系的，最多只是将不同业务模块的指标集中在一起。但指标体系，指标之间是有逻辑关系的，是有机的整体。

如果将指标体系最终的指标产物收集整合到一起，也是一份指标字典，但指标字典不一定就都是指标体系的产物。

相较于指标字典更多指标查询、口径对齐的作用，指标体系更多的作用价值在于完成业务目标中的应用。

3.1 搭建指标体系原则

1）指标和业务要紧密相关

指标体系是为实际业务服务的，要考虑用户的业务目标是什么，再考虑要实现这些目标需要怎么做、哪些做法能够支撑目标，最后找出相关的指标来支撑数据指标体系的构建。比如电商行业常见的 AARRR 模型包含获取、激活、留存、变现、扩散五个步骤，这也是电商行业产品和商业模式的业务全流程。

2）指标体系强调系统性

指标体系是强调系统性的，是一个整体，常见的方法就是找到核心的原子指标，然后延伸，最终形成树状结构体系。中间要有逻辑，每一环都能够扣起来。

3）指标体系需要迭代

数据指标体系是随着业务、随着数据分析需求动态发展变化的，因此需要不断的去做指标体系的维护与迭代更新。

3.2 指标分层金字塔概念

我们可以利用“指标金字塔”的指标分层概念来拆解指标，搭建指标体系。

“指标金字塔”将我们平时需要关心的指标分为三个等级，每个等级在工作中有不同的意义和指导作用。

1）核心指标

位于最顶端的指标是核心指标，通常与整体业务的年度目标一致。这个指标要服务于业务发展需要，能反映整个业务的走向。一段时期内只有一个工作重心，所以核心指标最好是 1 个，也就是所谓的北极星指标，最多不要超过 3 个。

这里说一下北极星指标。

北极星指标也叫唯一关键指标，能够体现公司业务完成情况、进展情况，简单来说就是公司制定的发展目标。为什么叫“北极星”指标，其实大概的寓意就是要像北极星一样指引前进的方向。

2）业务指标

第二级指标对应的是支撑核心目标完成的关键动作，通常要完成核心目标就要从多个业务角度考虑，所以第二层的指标就是用来衡量这多个重点业务的。

这时候就要对核心指标进行拆解，根据业务拆出过程性关键指标，也就是业务指标。有了业务指标，相当于每个业务方向也就有了核心指标。

3）操作指标

业务指标能否完成，最终还是要看各个动作下的事项执行的怎么样，那就是要和最基础的岗位，最基础的业务关联起来。

所以第三级指标是由业务指标拆解而来，这类指标可以跟踪常规的业务结果，一般都会落实到基础岗位和具体的执行人员，可以衡量基础业务人员日常工作的效果。

3.3 搭建指标体系步骤

根据“指标金字塔”概念，可以将搭建指标体系的过程分成以下几个步骤：

1）确立指引方向的核心指标

核心指标要能指引业务发展，对齐业务发展方向和业务目标，有牵引性，最好不要超过三个，一般选用北极星指标。

所以这个阶段，我们的最终产物就是确定 1-3 个最上层的关键指标。

2）基于业务拆解核心指标

拆解核心指标，一般从业务角度考虑，根据业务来拆出过程性关键指标。

找出哪些能让核心目标达成的动作，然后再定义出出衡量这些动作效果的指标，就完成了拆分，因为还要进行再次拆分，所以在这个阶段，不必要拆分的太过零碎，每个业务方向 1 个指标即可，不要多于 3 个。

这个阶段的最终产物是几大过程性关键指标。

3）拆解业务落实到操作指标

操作指标最终会落实到具体的业务执行人员，对他门日常的工作做牵引。将业务指标拆解成操作指标，拆解时注意不要有重复，同一个指标不要对应多个负责人，尽可能做到相互独立、各自负责。

这个阶段的最终产物是所有的操作性指标和对应的业务负责任人。

4）进行系统性梳理和整合

经过前面 3 步，我们已经从顶层拆分到了底层，如果你的业务比较复杂，也可以再做拆分，但其实一般 3 层就比较合适，容易溯源和追踪。

最后，我们需要进行梳理、整合、排查、演练，完成这个过程后，我们就可以输出完整的指标体系结果了。这个过程中，最终将会输出指标思维导图，如下图所示：

如下所示工业制药临床试验场景拆解的指标体系，更多内容可查看：工业制药临床试验场景指标拆解